L’holacratie : la nouvelle terre promise du management ?

 

Pas si nouvelle nous répondrait Augustin Luneau, membre fondateur de Codesign- it : un collectif chargé de developper des projets d’innovation collaborative auprès de ses clients qui ne sont pas des moindres : Orange, Cartier, FDJ, Airbus, le Ministère des Finances...

Une leçon à retenir selon lui : il faut adapter les modèles de gouvernance à la structure et non l’inverse. Pour cela il faut les tester !

 

Mais tout d’abord, et pour les novices comme nous en matière de gouvernance collaborative, qu’est-ce que l’Holacratie ou Gouvernance adaptative ?

Certains parlent de révolution, d’autres carrément d’un « shift intellectuel », on passerait de Mac OS version 1984 à Windows 10. Pour appréhender ce mode de gouvernance, il faudrait apprendre à désapprendre. Désapprenons alors !

Commençons par le commencement, Holacratie ou Holacracy pour les anglophones, est un terme reflétant une vision organique des organisations humaines. Brian Robertson, père de la révolution, publie en 2010 Holacracy Constitution[1]. Pour expliquer sa démarche, il commence par une métaphore : au sein même du corps humain, chaque cellule est à la fois dépendante et autonome. Elles influent les unes sur les autres. S’inspirant de cela, il a créé un nouveau modèle de gouvernance qu’il a appliqué à son entreprise et qu’il souhaite voir se diffuser dans tout type d’organisation : privée ou publique, lucrative ou non ... Alors prêt pour le shift ? Allons-y !

Concrètement comment ça marche ?

On va diviser tout cela en étape, même si ce découpage est purement arbitraire et schématique.

Etape n°1 : L’organisation va définir sa raison d’être.

Etape n°2 : Chacun des collaborateurs apporte individuellement et communément ses compétences et sa motivation afin de satisfaire la raison d’être de l’entreprise. Pour ce faire, chacun endosse des rôles susceptibles d’évoluer selon les circonstances et les besoins de l’entreprise.

Etape n°3 : Les rôles se structurent en cercles. Chaque cercle va donc définir ses objectifs ou « redevabilités». Chacun des cercles dépend des redevabilités des autres cercles.

Etape n°4 : On écrit la « constitution » de notre holarchie. On la publie et on la rend accessible à tous : aussi bien aux personnes internes à l’organisations qu’aux tiers curieux. Cette dernière servira de référence à l’organisation.

Vous avez compris ? Plus de fonction mais un rôle. Eh oui ! C’est l’un des fondements de la révolution holacratique, le rôle et la personne physique sont dissociés. Par exemple, si le rôle RH pose problème, on ne va plus s’en prendre au DRH mais on va questionner le rôle dans son ensemble. On ne réfléchit plus en termes de « responsabilité » de la fonction mais en terme de                       « représentation et animation » du rôle.

Autre principe fondateur : l’entreprise est le résultat de la rencontre de personnes et d’organes. Le mode opératoire de l’holarchie est le reflet de ce syncrétisme.

 

Chaque rôle va réunir un cercle de personnes qui seront les représentants de ce rôle. Une personne sera chargée de représenter ce cercle dans les cercles supérieurs.

Le rôle a donc lui-même :

1. Une raison d’être, soit sa mission au sein de l’organisation en terme global, puis plus précisément en terme opérationnel en quoi consistera la mission de ce rôle ; 

2. Des domaines, soit les propriétés dans lesquelles le rôle est autoritaire pour prendre des décisions ; 

3. Redevabilité : les personnes faisant parti du cercle endossent le rôle doivent faire pour les autres rôles de l’holarchie afin d’arriver à une certaine harmonie dans la répartition des rôles.

 

Pour faire communiquer ces cercles, il existe trois types de réunions :

1. Les réunions stratégiques, qui vont définir la vision de l’organisation et prendre des décisions stratégiques

2. Les réunions opérationnelles, qui par cercle vont gérer le côté opérationnel des différentes missions

3. Les réunions de triage, qui ont lieu chaque semaine et qui vont gérer les tensions et que les représentants des cercles vont faire remonter.

Ce dernier type de réunion est très important et très opérationnel. Prenons un exemple de tensions : ça fait trois fois que je demande par mail à X de me faire remonter le planning opérationnel, mais il ne me répond pas. Autour de la table se trouve une personne qui connait X et qui sait qu’il est en vacances. Elle sait aussi que son assistante a accès à ce document.

Autre exemple de tension, un représentant d’un rôle estime qu’un cercle a empiété sur l’un de ses domaine en prenant une certaine décision. Les représentants de ces cercles vont pouvoir se réunir et trouver une solution qui permette d’améliorer et de mettre à jour la répartition des rôles en tenant compte de la difficulté.

 

Quels sont les avantages de ce modèle de gouvernance adaptative ?

Pour certains, l’Holacratie constitue une avancée en termes de transparence, car par ce système de réunion et de rectification des process de gouvernance, chacun a accès au fonctionnement de l’entreprise. Pour atteindre une même maitrise des process dans une entreprise à modèle de gouvernance classique, il faudrait faire preuve d’un esprit bien plus « politique » ou bénéficier d’une grande expérience. 

Cependant les avantages majeurs de l’Holacratie ne se situent pas spécialement à ce niveau. Ils résident dans l’adaptabilité, la flexibilité et la déculpabilisation que la gouvernance adaptative permet.

Adaptabilité d’abord car par son système de réunion, de gouvernance mouvante, de mise à jour constante, l’Holacratie va empêcher le responsable de projet de s’isoler dans une vision faussée de la réalité. Là où dans une structure classique, une personne serait capable de s’enfermer dans la vision d’un projet qui a terme devrait correspondre à son fantasme personnel, l’Holacratie va pousser à une constante remise en question, à avancer pas à pas, mission par mission.

Déculpabilisation des équipes ensuite, car comme nous l’avons mis en lumière précédemment, l’un des principes fondateurs de l’Holacratie est de dissocier le rôle de la personne physique. Dans une structure en top-down, la personne en charge est remise en question lorsque sa fonction est mise face à un problème tandis que dans l’Holacratie, c’est le rôle qui sera challengé et amené à évoluer.

Une certaine flexibilité enfin qui découle de cette déculpabilisation et dissociation rôle/personne physique. Si une personne ne convient pas à la mission qu’elle s’est attribuée au sein d’un rôle, il suffira de la changer de mission au sein du rôle ou carrément de rôle, et ainsi lui permettre de s’épanouir et de mettre en avant ses qualités autrement.

 

Quels en sont les inconvénients ?

L’Holacratie est un système très innovant. Tel que résumé ci-dessus, on pourrait penser qu’il ne s’agit que d’un sophisme ou d’un vocable, mais appliqué à une organisation, la révolution se fait paraitre. Ce modèle n’est pas universel.

 

Une question nous brulait cependant les lèvres avant de rencontrer Augustin Luneau : sommes-nous prêts ? Et plus encore, l’Holacratie est-elle l’unique solution ?

Dès les premières minutes de notre échange, il nous met en garde, on ne peut se permettre de calquer ce système à une structure et prier pour que cela résolve tous les problèmes d’une entreprise.

Il faut adapter le modèle à la structure et non l’inverse. L’Holacratie est une marque déposée. Il nous parle donc plus volontiers de        « gouvernance adaptative ». Selon lui, les individus ne souhaitent plus travailler par l’injonction. L’Holacratie est donc un outil d’ouverture vers l’autonomie des collaborateurs. Mais bien entendu, certains demeurent réfractaires à cette prise d’initiative. Ils n’ont finalement plus leur place au sein d’une Holacratie.

De plus, les organisations qui fonctionnent en Holacratie sont amenées à communiquer avec des structures non-holacratiques. Le dialogue entre ces entités se complexifie par l’incompréhension qui règne entre ces modèles.

N’existe-t-il donc pas une forme d’entre deux ? Ne peut-on pas utiliser certains enseignements de l’Holacratie tout en conservant une structure classique.  Le shift doit-il être complet ou est-il adaptable lui même ? 

 

Qu’est ce que l’on peut proposer comme alternative ?

Une solution pourrait consister dans le fait de mettre en place des systèmes holacratiques ponctuels, sur certains projets seulement, d’une entreprise en quête d’innovation et d’efficacité.

Prenons un exemple de projet : la refonte du système email. On choisit de tester le modèle sur des échantillons. On désigne une équipe projet que l’on forme à la gouvernance adaptative. Pendant la durée du projet, on place un expert en Holacratie qui va guider les collaborateurs et les équipes. Lors des réunions, on met à plat ce qui marche ou ne marche pas. On adapte donc la gouvernance au fur et à mesure.

Une fois les équipes rodées et efficaces, on met sur pause pour regarder les évolutions, prendre conscience du système et de comment il a fini par marcher. Par la suite, l’organisation choisira de reproduire ce système abouti sur de nouveaux projets et de nouvelles équipes ou de recommencer la démarche à zéro en considérant que le cheminement est nécessaire à l’apprentissage.

Encore peut on imaginer s’inspirer des enseignements holacratiques tout en créant une structure tout à fait originale. C’est ce qu’a fait Codesign-it. Le fonctionnement est justement le résultat d’expériences collaboratives.

Codesign-it c’est un collectif qui était, dans un premier temps, structuré sous la forme d’une association.

Cette association réunit 17 membres et plus d’une cinquantaine de résidents. Les membres élisent chaque année un bureau. Le système de vote est en lui même très innovant car il est fait sans candidature et de manière tout à fait transparente. Ainsi, parmi les 17 membres sera élu un président, trésorier, secrétaire général ... sans que ceux-ci ne se soient présentés ou aient « fait campagne ». Les membres votent de manière transparente en expliquant pourquoi ils choisissent de désigner telle ou telle personne à tel poste. Une fois les votes terminés, chacun a la possibilité de changer son vote à la lumière de ce qui vient d’être exprimé par chacun des membres. Pas de campagne directe, pas de jeux politiques, pas d’affaires à révéler, tout se fait en face to face. 

L’association est devenue l’unique actionnaire de la SAS Codesign-it ventures. Un directeur général et un président sont désignés parmi les membres de l’association. Cependant, le cumul des fonctions de membre du bureau avec un poste de direction au sein de la SAS n’est pas possible ! Car le but de l’opération réside justement dans cette dissociation entre la gouvernance stratégique et de la vision de l’association, avec la gouvernance strictement opérationnelle de la SAS qui est chargée de signer les contrats avec les partenaires, facturer, payer ...

Le collectif est géré également par le biais de réunion appelées « sprint review ». En effet, avec 17 membres et plus de 50 résidents, le collectif ne peut se permettre de réunir tout le monde autour d’une table aussi régulièrement qu’il le voudrait. Alors, il fonctionne sur un système de vote encore une fois. Lorsqu’une problématique se présente à l’organisation, du type : est-ce que tout le monde devrait posséder une clef des locaux ? Deux ou trois membres se portent volontaire et sont donc désignés pour réfléchir sur la question. Cette petite équipe va « instruire le sujet en chambre ». Les comptes rendus des réunions sont rendus accessibles à tous sur un logiciel appelé FAVRO. Le logiciel, plus qu’une simple transparence, permet d’instaurer une forme d’interactivité. Chacun peut faire des suggestions à l’équipe par ce biais.

Enfin, une fois le sujet suffisamment instruit par l’équipe responsable, un certain nombre de suggestions seront soumises au vote des membres sur un autre logiciel appelé LUMIO.

Enfin le vote a été imaginé de manière à ce qu’il soit « non bloquant ». On vote :

- D’accord

- Pas d’avis, je suis le collectif

- Je pense qu’on ne fait pas le bon choix mais je vous suis

- Je me garde le droit, si le collectif adopte cette idée, de quitter le collectif.

Le dernier permet donc d’avertir les autres membres, d’argumenter, de se réserver le choix d’un départ possible tout en ne « bloquant » pas la situation. 

Mais attention ! Ce système est le résultat de nombreuses expériences, de tests au sein même de Codesign-it. Un an et demi furent nécessaires à mettre en place cette gouvernance du collectif dont pas moins de 6 mois avec une avocate spécialisée. Alors si vous êtes en quête d’innovation collaborative, sachez qu’il va falloir adapter les méthodes à votre entreprise. Testez, trompez vous, apprenez et faites appel à Codesign-it si le coeur vous en dit ! 

 

 

[1] Livre traduit en français, La Révolution Holcracy, le système de management des entreprises performantes, Broché, 2016.