Co'Efficience3 et l'intelligence collective



Nous avons rencontré Benjamin Pagliai, directeur associé de l’entreprise Co’Efficience3, un cabinet de conseil, formation et accompagnement spécialisé dans l’innovation managériale et l’intelligence collective.

Ayant pour ambition de placer le capital humain et l’intelligence collective au cœur des organisations pour favoriser leur développement, il nous a parlé de son projet et de sa vision de l’innovation managériale.

Comment décririez-vous le cabinet Co’Efficience3 ?

Nous avons une activité de conseil, de formation et d’accompagnement individuel et collectif avec en toile de fond l’intelligence collective et la co-construction. On pratique l’intelligence à la fois entre nous dans le cabinet, avec nos partenaires et avec les clients. L’objectif est de faire rentrer l'intelligence collective et l'innovation managériale dans les entreprises et les administrations. On veut faire bouger les lignes managériales qui ne sont plus en phase avec les besoins et aspirations des nouvelles générations. Ces nouvelles pratiques managériales sont naturelles chez les nouvelles générations et aspirent à le devenir également dans les institutions. Notre but est donc de préparer les entreprises à l’arrivée des nouvelles générations et les aider à être plus agiles et réactives pour être en phase le monde de demain.

Comment se manifeste cette intelligence collective dans votre fonctionnement ?

On s’est demandé comment faire de l’intelligence collective en y mêlant le digital pour qu’il soit un support de cette intelligence. D’une part, en interne, ça passe donc par le réseau social d’entreprise. On a des outils collaboratifs en ligne comme Klaxoon – un outil crée par une start-up rennaise et qui permet des réunions plus interactives. On essaye de mener nos relations de manière collaborative, même lorsque l’on est à distance les uns des autres. Dans nos relations, on fait aussi beaucoup de game-storming : il s’agit de réflexion par le jeu. On cherche à faire émerger les idées puis à converger vers une prise de décision. On concentre nos aspirations, nos « intentions »  comme on les appelle.

D’autre part, dans notre conseil aux entreprises, on a crée un process qui place l’intelligence collective au centre de notre fonctionnement. On commence par se mettre en résonnance avec le client et à établir des points de convergence avec lui pour l’aider au mieux. On entre aussi en empathie avec ceux avec qui on travaille. On crée et cultive un climat de confiance, de bienveillance et de transparence. On rentre ensuite dans la phase de cadrage, c’est-à-dire que l’on cherche le sens du projet de celui qu’on aide. Il faut savoir s’il attend de nous de la formation ou des ateliers de co-développement, par exemple. Puis on passe dans la co-création quand on est au courant de l’intention du projet. On entre en synergie et on co-construit avec le client. On crée la solution sur-mesure sans créer de la dépendance. On passe ensuite à la phase d’incubation : on expérimente sur une équipe en créant un pilote.

Pouvez-vous illustrer concrètement la mise en place de ce process ?                                                         

Bien sûr ! On est par exemple en train d’aider une PME du grand sud. Elle est dans le secteur des transports et du BTP. Il s’agit d’une entreprise familiale avec une grosse croissance mais qui fait face à une perte de repères des dirigeants qui veulent développer une nouvelle énergie et mettre en place une nouvelle culture managériale.

On chemine donc avec le client : pour la phase de résonnance, on a fait un séminaire pour partager les valeurs de l’entreprise. Le but est de sortir de là avec un plan d’action commun porté par l’équipe et qui est seulement facilité par le travail de notre cabinet. On met en place des outils d’animation pour faire émerger les idées, mais les décisions finales reviennent à l’entreprise. L’objectif est aussi d’innover. On veut sortir du cadre. L’entreprise a défini son projet, et on va voir ensemble ce qu’on peut mettre en place. On a notamment fait du coaching d’équipes, de la formation en management pour les chefs d’atelier et du suivi individuel pour les dirigeants. On intervient à tous les étages en distillant notre vision des choses en s’appuyant sur l’intelligence collective.

Comment percevez-vous l’innovation managériale ?

Pour moi, c’est une question d’organisation et de structure dans l’animation hiérarchique de la société. Plus on a de strates, moins l’organisation est favorable à l’innovation. Il peut y avoir des strates, s’il y a un lâcher prise des dirigeants. Il faut travailler plus en transverse et fonctionner en équipes-projets mais les managers doivent développer leur apprentissage de la confiance. Cela se fait en autonomisant les équipes mais cela nécessite une prise de conscience des managers pour qu’ils aient un positionnement favorable au déploiement de ce genre de méthodologie.

Dans une société hiérarchique, un manager peut avoir des pratiques managériales innovantes mais leur impact sera moindre ; et ce même si les salariés seront heureux dans son équipe et qu’il jouira d’une image de leader.

L’innovation managériale, ce n’est pas du pipo. Ma définition de l’innovation managériale, c’est juste le fait de faire autrement. Ce n’est pas mettre de côté toutes les théories du management, parce qu’il faut s’appuyer sur elles. Mais aujourd’hui, on met plus l’accent sur la théorie des flux de la motivation, c’est-à-dire la cohérence entre la compétence et la difficulté de la tâche.  Le terme "intelligence collective" est peut-être à la mode, mais le phénomène ne l’est pas, il a toujours existé mais nous l’avons bridé. Il faut maintenant se reconnecter avec l’écosystème en comprenant qu’on est une partie d’un tout et que ce tout est supérieur à la somme des parties.