Maviflex, les présents ont toujours tort

 

Maviflex est une entreprise familiale qui produit des portes souples rapides pour différentes industries. Nous avons eu la chance de nous entretenir avec sa présidente, Anne-Sophie Panseri, qui occupe également le rôle de présidente de FCE France, l'association des Femmes Chefs d'Entreprises françaises.

Consciente des nouveaux enjeux de notre société comme le bien être au travail et l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle, Anne Sophie Panseri a décidé de mettre en place une politique anti-présentéiste au sein Maviflex.

 

Qu'est-ce que l'anti-présentéisme? Comment en êtes-vous arrivée à le mettre en place chez Maviflex ?

Les nouvelles générations posent de nouveau enjeux d'équilibre de vie. Avant, l'implication d'un employé se jaugeait au temps passé dans l'entreprise. On pensait qu'arriver tôt et rester tard au travail nous donnait une bonne image aux yeux de la hiérarchie, et l'on était prêt à rester au bureau même si notre travail était terminé. Cette vision a changé, et je me suis rendue compte qu'il était de mon devoir, en tant que chef d'entreprise, de m'impliquer dans la gestion du temps de mes salariés, notamment en luttant contre le sur-présentéisme, qui est à 70% lié à un souci de représentation (les salariés n'osent pas quitter le bureau de peur de se faire mal voir par leur supérieur). Nous avons donc mené des actions percutantes dans ce sens :

- Fermeture des bureaux à 18h30 pour tout le monde ;
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Meilleure surveillance des horaires de travail - cela nous a aussi permis d'identifier et d'aider les personnes restant au travail non pas par souci de représentation mais du fait de difficultés à gérer leur charge de travail ;
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Plus grande flexibilité des horaires pour les ouvriers afin de limiter le stress et les absences d'une journée (du fait d'une urgence le matin par exemple) qui transfèrent le stress sur un collègue qui doit prendre en charge le travail de la personne absente ;
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Accompagner la parentalité des hommes et des femmes en leur permettant une plus grande flexibilité dans leurs horaires de présence au travail.

Quels résultats avez-vous observé suite à la mise en place de ces mesures ?

Cela a libéré la créativité, en apportant un regard différent sur le travail. Diminuer le stress des employés sur ces questions leur a permis de prendre un certain recul, une certaine distance quant à leur rapport au travail. Je pense que la productivité est inversement proportionnelle au temps de travail. Il est très important de faire notre possible pour réduire le stress des collaborateurs car notre entreprise ne peut pas avoir une vision de long terme sur son activité, ce qui est un facteur de stress pour tout le monde. Enfin, cet ensemble de mesures nous a permis d'atteindre notre meilleur résultat net jusqu'alors, c'est donc une réussite qui se retrouve jusque dans les chiffres de l'entreprise.

Quelle a été la réaction des collaborateurs à ces mesures ?

Elle a été très bonne. Au début, il a fallu pousser les salariés à utiliser ces nouveaux bénéfices et les rassurer, car ils craignaient de s'y risquer les premiers. Mais cela s'est rapidement mis en place, sans abus. Nous observons une bonne autogestion des collaborateurs sur leurs horaires de travail. Ce nouveau cadre les responsabilise en leur montrant qu'on leur fait confiance sur la gestion de leur charge de travail.

Avez-vous d'autres projets innovants en terme de management pour le futur ?

Il y a quelques années j'ai passé une journée dans un sous-marin et cela m'a éveillée au fait que les marins changeaient de métier cinq fois dans leur carrière. J'ai alors réalisé qu'il était de notre responsabilité de dirigeant de faire progresser nos salariés et de les encourager à occuper différents postes afin qu'ils continuent d'apprendre tout au long de leur carrière mais aussi qu'ils puissent retrouver du travail si nécessaire. Aujourd'hui, les dépenses de formation ciblent principalement les cadres, ce qui prive le reste des collaborateurs d'une mobilité qui est pourtant essentielle à leur développement professionnel. Dans le futur, je souhaite donc permettre cette mobilité interne pour l'ensemble des employés à travers la formation.

Plus globalement, quelle est votre vision de l'innovation managériale aujourd'hui ?

Je pense qu'il faut aller plus loin dans les transformations de l'organisation du travail. À mes yeux, les changements que l'on observe actuellement ne sont que le début de quelque chose de nouveau, parce que les technologies qui impactent nos entreprises nous poussent à nous remettre en cause. L'humain reste au centre du dispositif managérial, mais depuis dix ans beaucoup de choses ont changé : il y a une plus grande perméabilité entre la vie privée et la vie professionnelle, on travaille de plus en plus en transverse, et cela bouleverse les rapports hiérarchiques.

Toutes ces transformations et l'accès à internet changent totalement la donne et l'image d'une direction toute-puissante.