Rencontre avec L'appart Fitness

 
 


Lorsqu’on vient à évoquer le fitness, on imagine souvent des hommes aux corps bodybuildés, dont la taille des muscles n’est égale qu’à leur narcissisme. Détrompez-vous ! Le fitness a été remis à neuf dans la deuxième partie des années 2000 avec l’émergence de nouveaux concepts et modèles économiques. En plein essor, le marché Français représente 2,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 5,46 millions d’adhérents selon un rapport d’Europe Active.
 
La Chaire Amaris est partie à la rencontre de L’Appart Fitness, une des franchises phares du secteur du fitness en France. Cette entreprise compte une cinquantaine de clubs en France et a connu une croissance exponentielle depuis 2011 basée sur un taux de service et d’encadrement des clients très élevé. Le concept est né au sein d’un appartement haussmannien au centre-ville de Lyon, avec la volonté de proposer une expérience chic et cosy. 
 
Dans une PME où l’humain est au centre du modèle économique, comment mener une révolution managériale malgré les contraintes de structure afin de rencontrer les critères imposés par une croissance à grande vitesse ?   
 
 
 
Muscler son entreprise, quelles conséquences ?
 
Damien Menand est avant tout un passionné. Champion de bodybuilding, cet ancien cadre commercial d’une multinationale a finalement fait de sa passion son travail.
 
En ouvrant son premier club franchisé en 2011, Damien Menand ne pensait pas être 7 ans plus tard le manager de 4 clubs. Son équipe s’est aussi agrandie, passant d’une équipe de 3 à aujourd’hui une vingtaine de collaborateurs. Ces collaborateurs sont soit coachs sportifs, soit commerciaux. Les coachs sportifs sont recrutés selon leurs aptitudes relationnelles, les « soft skills », mais aussi selon leurs capacités à encadrer les adhérents dans le cadre de concepts sportifs sous licence, demandant de la rigueur. Les commerciaux doivent eux avoir le sens du service client, une formation technico-commerciale étant demandée. Cette multiplication de l’effectif par 6 complexifie forcément les besoins en management de cette PME.
 
La principale difficulté provient de la taille de l’entreprise. En effet, l’organisation nécessiterait des fonctions supports (RH, Commercial, Marketing) à plein temps pour développer la structure que la capacité financière actuelle et la structure de coût ne permettent pas d’assumer. Ainsi, ce manager se retrouve entre deux eaux. Il se doit de mettre en place des outils de management appropriés à la taille de son équipe mais n’a pas le temps de personnellement assumer la prise en charge de ses outils de management. Il doit perpétuer la croissance de l’entreprise afin de pouvoir atteindre la taille critique qui lui permettra d’embaucher un Responsable des Ressources Humaines, un Responsable Commercial, etc.
Ainsi, il est important de souligner la charge émotionnelle subit par le manager. Une enquête IPSOS de janvier 2018 révèle que 54% des collaborateurs de larges structures déclinent souvent des promotions aux postes à responsabilités, en raison de la charge émotionnelle inhérente au rôle de manager. 

 
Le phénomène de fort turn-over, et la pleine reconnaissance que la vraie valeur ajoutée perçue par ses clients est l’encadrement par des coachs sportifs entraîne une prise de conscience. Damien Menand avoue avoir eu du mal à leur faire confiance au début, et a dû se former au management. Comment ? En écoutant son entourage professionnel et personnel, mais surtout en reconnaissant et en analysant ses erreurs. Sans aucun doute, il était dès le départ un leader. Mais le leader n’est pas un manager inné ! La démarche de rénovation managériale que nous allons décrire illustre bien se passage de leader à manager. Aujourd’hui, il estime que le management, « c’est donner pour recevoir ». Comme la bonne santé de son affaire, c’est également le bien-être de ses collaborateurs qui est au centre de ses préoccupations. 
 
 
Réconcilier croissance et management des ressources humaines
 
Si les grands groupes peuvent se permettre d’élaborer des plans stratégiques de gestion des Ressources Humaines sur le long terme, cela est plus difficile pour les petites structures. Très pragmatique, l’approche de Damien Menand, pleine de bon sens, pourrait s’illustrer comme ceci.  
 
Problème → Constatation du problème Transformation Problème/Solution
 
Pour illustrer ce problème, abordons le phénomène récurrent de turn-over. Afin de fidéliser ses collaborateurs, le premier levier activé fut celui de la satisfaction des employés. Souhaitant se doter d’un outil d’évaluation de son management, des entretiens mensuels en face à face ont été mis en place, visant à mesurer le taux de satisfaction des employés vis-à-vis de leur hiérarchie. Damien Menand veille aussi à faire régner un climat de travail agréable au sein de l’entreprise. Des évènements festifs de team-building sont organisés durant l’année et la porte de son bureau reste toujours ouverte.
 
Pragmatique, le second levier utilisé fut celui de la rémunération. D’une rémunération plate, « fonctionnarisant » ses équipes, il est passé à un système de rémunération dynamique et avantageux, permettant de récompenser la performance de ses employés. En matière de rémunération, la nouvelle politique assumée est celle d’un salaire fixe et d’une prime variable en fonction des affluences en cours collectifs pour chaque coach. Résultat : de meilleurs résultats de fréquentation et un taux de fidélisation réhaussé ! Cette pratique courante des « incentives » financières, n’est toutefois pas implémentable dans tous les secteurs.
 
Damien Menand a voulu s’entourer de personnes compétentes dans des domaines où lui était moins présent, accaparé par le développement rapide de son activité. Il y a 2 ans, il a engagé une Responsable Sportive pour engager la transformation, n’hésitant pas à augmenter sa masse salariale de manière significative. Comme l’effectif augmente rapidement, l’intégration des salariés devient un enjeu important de la gestion des ressources humaines. Un développement rapide de l’effectif induit aussi du temps passé à former, et donc des coûts induits supplémentaires. Le nouveau collaborateur doit être très rapidement opérationnel. Pour optimiser ce processus de formation, le nouvel employé est directement envoyé sur le terrain au côté de plusieurs collaborateurs différents afin de voir les différentes façons d’aborder un poste de travail. En amont, le processus de sélection a été revu afin que les profils des nouveaux collaborateurs collent plus aux exigences du poste (Formation, Age, Expériences Passées etc.).
 
 
L’intrapreneuriat au service de l’innovation managériale
 
L’entreprise ne permet pas encore aux employés de bénéficier d’un vrai plan de carrière. Pour pallier à ce manque et répondre à cette problématique de fidélisation des employés, Damien Menand met en place l’auto-gestion et plus récemment l’intrapreneuriat au sein de sa structure, afin de « révéler les talents ». Afin de gagner en fluidité et agilité dans les tâches quotidiennes, chaque employé est l’unique responsable de son poste de travail. Son périmètre est déterminé par nature de la fonction, commerciale ou sportive ; et par les objectifs fixés par le management. Les moyens mis en œuvre sont laissés au choix de l’employé et chacun peut choisir là où il est le meilleur. Au sein d’une équipe, les commerciaux peuvent par exemple se répartir les tâches administratives et la prospection en fonction des appétences de chacun. S’il avoue être parfois encore dans le contrôle, Damien Menand constate qu’il est désormais plus dans une supervision avec prise de recul et cela lui permet de s’occuper de tâches plus importantes. Les employés ont également gagné en responsabilité.
 
Les employés sont aussi encouragés à développer leurs propres projets. Chaque collaborateur sait qu’il a cette possibilité. L’idée naît de lui et doit se concrétiser avec par exemple la création d’un business-plan. Cela implique pour le salarié de mobiliser de nouvelles compétences. Etudié par Damien Menand, d’un œil qui se veut bienveillant, le projet peut être ajusté avec la collaboration du porteur originel. S’il est validé, il est mené de bout en bout par l’employé, avec l’appui des ressources de l’entreprise. Dernièrement, c’est un coach sportif qui a lancé son auto-entreprise au sein même des clubs L’Appart. Il propose un service premium de coaching sportif, bien être et nutritionnel, en produit additionnel de l’offre standardisée des clubs L’Appart Fitness sur le territoire. L’objectif ? Fournir un service à haute valeur ajoutée au client et le fidéliser. La réussite de ce projet a encouragé d’autres coachs à se lancer. Selon Damien Menand, c’est un succès. Autre exemple, une nouvelle procédure initiée par un alternant, qui une fois implémentée, a permis de réduire drastiquement le taux mensuel d’attrition.
 
Quelles problématiques managériales pour le futur ?
 
Si Damien Menand espère un jour atteindre la taille critique lui permettant de s’entourer de fonctions supports RH, il n’en oublie pas que la transformation managériale de son entreprise doit se faire en continue. Il espère, à moyen terme, pouvoir proposer de vrais plans de carrière à ses salariés. En effet, il a connu un fort turn-over et souhaite conserver les talents qui se révèlent au sein de ses équipes. L’intrapreneuriat permet d’ores et déjà de donner de nouvelles perspectives aux employés en termes de compétences, rémunération et responsabilités. Au fur et à mesure du développement économique et structurel de l’activité, de nouvelles couches de hiérarchie se créeront. Celles-ci permettront aux coachs comme aux commerciaux de pouvoir évoluer de manière verticale au sein de la structure, l’intrapreneuriat était une évolution dite horizontale. 
 
Son leitmotiv : rester sur le terrain pour constater les problématiques managériales et y faire face. En aucun cas il souhaite rester enfermé dans son bureau, car c’est selon lui le meilleur moyen pour se couper de la réalité quotidienne des opérations. C’est cette approche expérimentale très tournée vers le terrain, qui est une véritable innovation managériale. Dans la limite de ses moyens et dans un contexte d’évolution permanente, ce manager a su entamer une réelle transformation managériale, qui a vocation à se prolonger et à s’intensifier en même temps que la croissance de son activité. Une fois la masse critique atteinte, la question est de savoir si le manager saura demeurer proche de ses salariés et assurer la continuité de ce management de proximité. Ce type de management est-il possible à une plus grande échelle ?